Im dłużej pracujemy w danej branży, tym bardziej jesteśmy przekonani o swoim wielkim doświadczeniu. Z roku na rok zdobywamy wiedzę, jak sprawnie poruszać się po często zagmatwanej i usłanej wieloma niespodziankami drodze zawodowej. Liczba wyzwań z jakimi musieliśmy się zmierzyć do tej pory oraz rozmiar sukcesów jakie udało nam się odnieść, wzmagają nasze własne przekonanie o tym, że samoocena ta jest obiektywna. Trudno się temu oczywiście dziwić. Doświadczenie pozwala nam przecież na szybszą i efektywniejszą pracę niemal w każdych warunkach. Doświadczenie jednak, to zestaw umiejętności jakie nabywamy w miejscu i czasie, w których żyjemy. Nie żyjemy jednak wszyscy dokładnie w tym samym czasie i tym samym miejscu. Nie mamy do czynienia z takimi samymi okolicznościami, w jakich żyją inni.
Wiele razy w życiu miałem okazję uczestniczyć w rozmowach menedżerów z różnych firm, w trakcie których jedna osoba próbowała zachęcić inną do nowego punktu spojrzenia na dane zagadnienie czy metodę działania. Często dotyczyło to wskazywania innych alternatywnych metod podejścia do procesów firmowych, popartych nawet przykładami z innych organizacji, które stosując je odnosiły sukces. Choć poddawani próbą innego myślenia bardziej doświadczeni koledzy z empatią podejmowali temat rozmowy, to z prędkością światła wyławiali z rozległych pokładów swojej wiedzy zawodowej argument, który sugerował iż to co robimy obecnie jest najlepsze na świecie, ponieważ nasze doświadczenie właśnie na to wskazuje. Myślę że każdy z was słyszał wiele podobnych dyskusji:
– “Wiesz… to niesamowite jak ta firma odważnie zmieniła model dystrybucji części zamiennych do swoich urządzeń. Zupełnie zrezygnowali z sieci partnerów i regularnych odwiedzin serwisów naprawczych, udostępniając kompletną listę swoich części we własnym sklepie internetowym. Ich części można teraz kupić o ponad 20% taniej!”
– “O! To bardzo ciekawe, ale pamiętaj, że klient nie wie zazwyczaj co dokładnie uległo uszkodzeniu, a więc potrzebuje fachowego doradcy w postaci serwisanta.”
– “No tak, ale sklep internetowy dostępny jest również dla partnerów, którzy mają dodatkowe upusty.”
– “Może… Ale ja wiem jedno! Dotychczasowa sieć partnerów serwisowych generuje nasz główny obrót na częściach zamiennych, więc tworząc taki sklep zaczynalibyśmy wszystko od nowa.”
Cóż, w takich sytuacjach nasz mózg nakazuje nam natychmiast odnalezienie dowolnego argumentu, który pozwoli podtrzymać reputację własnego doświadczenia. Robi to wręcz z doskonałym rezultatem. Rozmowy tego typu można by uznać za mało istotne, gdyby nie fakt, że wiele firm, które odnosiły sukcesy rynkowe popada po jakimś czasie w stagnację, wynikającą z przespania wielu rynkowych szans. Za nadrabianie strat zabierają się dopiero wówczas, kiedy sygnały o utracie dużej części rynkowego tortu i zmniejszających się przychodach są na tyle wyraźne, że nie ma już innego wyjścia jak rewolucja. Co gorsza, nie dotyczy to wyłącznie zmian organizacyjnych czy procesowych. Podobny opór na nowy rodzaj spojrzenia to również problem wielu zespołów, zajmujących się rozwojem konkretnych produktów. Doskonalona przez lata wiedza inżynierów i projektantów pozwala firmom bardzo często na śmiałe inwestycje w nowe produkty, których charakter i cechy zostały w dużej mierze określone przez wewnętrzne doświadczenie organizacji. Któż bowiem mógłby lepiej zdefiniować funkcje i cechy nowego produktu niż wewnętrzni specjaliści dysponujący wieloletnim doświadczeniem w naszej branży? W rozumowaniu tym jest jednak pewna luka. Tak naprawdę najwięcej o pożądanych cechach naszego nowego produktu wie jego przyszły użytkownik, czyli klient. Pomimo faktu iż możemy mieć na pokładzie wielu doświadczonych specjalistów, ich doświadczenie mogło się w międzyczasie rozminąć z doświadczeniami rynku i potrzebami konsumentów. Zapewnienia wielu firm, że każda z nich rozwija swoje nowe produkty w ścisłej współpracy z rynkiem, można by uznać za prawdziwe, gdyby nie otaczające nas z wielu stron przykłady nieudanych premier szeregu rynkowych nowości i stojących za nimi ogromnych, nietrafionych inwestycji. Być może w części przypadków do nieudanej premiery przyczyniły się błędy marketingowe lub działania konkurencji. Czy jednak w każdym z takich przypadków firmy zapytały odpowiednio wcześnie klienta, czy potrzebuje dokładnie takiego produktu jaki zamierzają opracować oraz jakie zadania miałby dla niego ten nowy produkt rozwiązać?
Stawianie rynkowi takiego pytania nie polega oczywiście wyłącznie na zrobieniu ankiety. To zestaw różnorodnych narzędzi i metod, szeregu prototypów i rozwojowych pętli zwrotnych. W próbie znalezienia odpowiedzi na to pytanie uczestniczyć musi wiele działów firmy, a nie wyłącznie dział marketingu. Wszystkie muszą być przygotowane do innego typu współpracy, która nie opiera się na wewnętrznej konkurencji. Jednak w niektórych przypadkach nawet proste metody zrozumienia potrzeb rynku, potrafią dawać bardzo dobre rezultaty. Pozwólcie że przytoczę historię pewnego projektu, nad którą z innymi osobami pracował dla pewnej sieci barów szybkiej obsługi Clayton Christensen (*1). Sieć próbowała od dłuższego czasu zwiększyć sprzedaż koktajli mlecznych. Zadając swoim klientom szereg pytań o ulubiony smak i gęstość koktajli, ulubione rodzaje owoców i wiele innych, nie osiągnięto żadnego sukcesu. Christensen z grupą badaczy zmienili więc podejście do klientów. Nowe pytanie przybrało charakter problemu: “do jakiego zadania zatrudniasz koktajl?“ Okazało się że w ten sposób wyłonili dwie dominujące grupy potrzebujących. Pierwsza z nich wpadała po koktajl w pośpiechu wczesnym rankiem przed pracą, oczekując szybkiego zamiennika śniadania, które miało im wystarczyć na dłuższy dojazd do pracy. Druga to ojcowie, którzy podczas spaceru z dzieckiem po mieście i konieczności odmówienia zakupu wielu drogich zabawek, zabierali swoje pociechy w ramach rewanżu na koktajl. Jak widać, to nie sam smak był kluczem do sukcesu. Uzyskane informacje pozwoliły znacznie dokładniej dopasować ofertę dla każdej z grup i znacząco zwiększyć sprzedaż. Sztuka odpowiedniego zadawania pytań rynkowi jest nie lada wyzwaniem, jednak pozwala w wielu przypadkach robić to, czego oczekuje rynek. Jak pisze Christensen: “Przedsiębiorstwa przesadnie skupiają się na tym, co chcą sprzedać swoim klientom, a nie na tym, czego ci klienci naprawdę potrzebują.” (*1)
Zadawanie pytań czy rynek potrzebuje naszego produktu i jak ma on wyglądać nie jest czymś zupełnie nowym. Robi to zapewne wiele sprawnie działających firm, które opierają swoją produkcję na filozofii lean. W ostatnich latach filozofia ta zadomowiła się w projektach wielu startupów, za sprawą Erica Ries’a, promującego metodę lean startup. (*2) On również sugeruje rozpoczęcie tworzenia nowych przedsięwzięć od postawienia fundamentalnego pytania, “czy należy budować ten produkt?“, odsyłając przedsiębiorców do regularnych interakcji z docelowym rynkiem. Firmy chcące generować zyski z każdych nowo tworzonych produktów i usług, muszą w czasach ogromnej konkurencji i zawrotnej prędkości działania dążyć do jak najmniejszej ilości pomyłek. Każda z nich to nieplanowane koszty i marnotrawstwo. Chociaż przekonani jesteśmy że tworzymy produkty, które doskonale wpisują się w potrzeby rynku oraz że klienci oczekują dokładnie tego co planujemy stworzyć, to biorąc pod uwagę fakt wielu nieskutecznych premier rynkowych oraz częstych przekroczeń budżetów, gdzieś popełniany jest błąd. Moim zdaniem ten błąd to w dużej mierze nadmierna ufność we własne doświadczenia. Ogromna liczba powstających regularnie nowych produktów oraz usług na rynku, lawinowo rosnąca liczba nowych firm oferujących zupełnie odmienne podejście do rozwiązywania problemów klientów oraz zmieniające się szybko potrzeby i przyzwyczajenia konsumentów, znacznie osłabiają zdolności przewidywania średnich i dużych firm. W dużej części muszą się one koncentrować na bieżącej działalności operacyjnej. To z kolei podpowiada wielu firmom klarowne rozdzielenie obowiązków wewnątrz firmy i często prowadzi do obciążania odpowiedzialnością za rozwój nowych produktów wyłącznie jednego działu. Jednak obecnie zaangażowanie w tworzenie innowacyjnych produktów powinno obejmować całą organizację i co najważniejsze być świadomie wspierane przez menedżerów najwyższego szczebla. Nawet najlepsi menedżerowie i pracownicy, z wybitnym doświadczeniem, którzy w przeszłości przyczynili się do ogromnych sukcesów produktowych, dzisiaj bez regularnej i ścisłej współpracy z pozostałymi jednostkami firmy oraz częstej interakcji z konsumentem, nie będą w stanie tworzyć rzeczy tak doniosłych jak odkrycie koła. To dzisiaj zadanie wymagające świadomego zaangażowania całej organizacji.
