Epoka nadmiaru. Menedżer, zagubione dziecko globalnej wioski.
epoka-nadmiaru-menedzer-zagubione-dziecko-globalnej-wioski-featured

Epoka nadmiaru. Menedżer, zagubione dziecko globalnej wioski.

Zrozumienie faktu, że konsument to człowiek, który posiada takie same jak wszyscy problemy wynikające z epoki nadmiaru dóbr oraz braku czasu, powinno stać się główną osią, wokół której zaczniemy budować nasze nowe jutro. Upraszczanie świata wcale nie oznacza przegranej. Odpowiednio przemyślane ograniczanie wszelkiego nadmiaru może pozwolić organizacjom na generowanie nawet większych zysków.

Kilka miesięcy temu jeden z warszawskich hipermarketów zamieścił na portalu rekrutacyjnym ogłoszenie o zatrudnieniu osoby na stanowisko zastępcy kierownika działu tekstylia. Oprócz standardowych wymagań dotyczących doświadczenia, zdolności negocjacyjnych, umiejętności kierowania zespołem czy skuteczności w osiąganiu wyznaczonych celów, pojawił się zapis: “znajomość branży produkty świeże będzie dodatkowym atutem”. Chwilę później w moje ręce wpadło ogłoszenie innej z firm, szukającej pracownika magazynowego, który między innymi powinien dysponować prawem jazdy kategorii B oraz charakteryzować się chęcią do pracy. Pomyślałem przez chwilę, że to pewnie przez roztargnienie lub – jak podpowiedział mi mój dobry znajomy – wynik pracy metodą “kopiuj-wklej”. Postanowiłem więc sprawdzić dokładniej, jakie obecnie wymagania stawiane są zatrudnianym pracownikom. Skoncentrowałem się głównie na stanowiskach menedżerskich. Okazuje się, że większość firm ma zbliżone oczekiwania. Poszukują przede wszystkim osób z inicjatywą, zdolnością do osiągania wyznaczonych celów, umiejętnością podejmowania efektywnych decyzji, zdolnościami do pracy zespołowej, kreatywnością, motywacją do pracy, czy wreszcie gotowością do podejmowania wyzwań oraz szybkiego uczenia się. Wymagania te, których w rzeczywistości jest znacznie więcej, to jednak bardzo trudne do jednoznacznego zdefiniowania cechy. W gąszczu wszystkich wymagań, jakie stawiane są dzisiaj menedżerom, coraz trudniej można znaleźć konkretne, twarde umiejętności z określonej branży, do której rekrutowany jest kandydat. A może firmy same nie do końca wiedzą, jakie konkretnie zadania będą realizować nowo zatrudnieni, ponieważ realia gospodarcze zmieniają się tak szybko, że to, co robimy dzisiaj, niekoniecznie będzie obowiązywać jutro? Czy wybitnych specjalistów w wąskiej dziedzinie zaczniemy zastępować ludźmi wykształconymi wszechstronnie? Czy ogłoszenia w stylu “wszystkowiedzącego menedżera zatrudnię” to tylko kwestia czasu?

W pogoni za doskonałością
Czym na co dzień zajmują się dzisiaj osoby na stanowiskach decyzyjnych? Wyścig w redukcji kosztów oraz dążeniu do doskonałości zmusza wiele firm do sięgania po coraz to bardziej skomplikowane narzędzia i metody pracy. Praca w modelu just in time, lean manufacturing, kaizen, TQM, six sigma, kansei czy SPC , to tylko niewielki fragment długiej listy narzędzi, w których upatrujemy szansę na bycie konkurencyjnym. Nowoczesne technologie i powiązana z nimi globalizacja umożliwiają powstawanie wielu nowych modeli biznesowych, które również popychają organizacje w nowe obszary interakcji z rynkiem. Coraz częściej sięgamy więc po modele crowdsourcingu, kooperencji czy prosumpcji. Patrząc na konsumenta jako jednostkę, zaczynamy doceniać osiągnięcia ekonomii behawioralnej i indywidualizacji produktów. Stosowanie zasad neuromarketingu, grywalizacji, zeronomii czy wykorzystywanie badań etnograficznych to kolejne elementy, z którymi przychodzi nam się zmierzyć. Aby jednak ten zestaw skomplikowanych narzędzi i metod przyniósł oczekiwane rezultaty, należy go w przemyślany sposób zaprojektować oraz wdrożyć. Należy nim umiejętnie zarządzać, a to zadanie dla menedżerów. Zarządzanie jakimkolwiek nowym projektem coraz częściej wymaga więc od menedżera wiedzy znacznie szerszej, niż była potrzebna do tej pory. Wiedzy wykraczającej poza wąską specjalizację, wiedzy przekrojowej. Ponieważ trudno jednak określić dokładny kierunek rozwoju rynków, coraz trudniej wyznaczyć precyzyjne ramy wiedzy, jaką powinien dysponować menedżer. Dochodzimy więc do dosyć przewrotnej konkluzji. Menedżer powinien wiedzieć to, czego nie wie nikt.

Hiperkomunikacja i epoka nadmiaru
Jednym z motorów dzisiejszej dynamiki gospodarczej jest bez wątpienia hiperkomunikacja. Zdefiniowana na początku XXI wieku przez Wellmana i Quan-Haase jako nieprzerwana, wielopłaszczyznowa i szybka komunikacja totalna, której areną jest sieć. Trudno sobie dzisiaj wyobrazić funkcjonowanie firm bez komputerów i Internetu. Jednak jak ktoś kiedyś powiedział żartobliwie, “komputer został stworzony, aby ludzie pracowali wydajniej, ale potem ktoś wymyślił Internet”. Możliwość komunikowania się w dowolnym momencie każdego z każdym przynosi jednak dużą ilość nowych obowiązków, a przede wszystkim ogromną ilość nadmiernych, niekiedy wręcz zbędnych informacji. Nadmiar taki widoczny jest w wielu obszarach. Kiedy Gazeta Wyborcza rozpoczynała swoje życie w 1989 roku, liczyła około 8 stron i tworzona była przez zespół 20 osób. Można by więc uznać, że nad jedną stroną pracowało 2,5 osoby. Weekendowe wydanie tego dziennika z 6 października 2012 liczyło 40 stron, a cały zespół zaangażowany w jej powstanie to około 900 osób. A zatem nad jedną stroną pracowały więcej niż 22 osoby. Obserwując przez lata czytelników Gazety, nie mogę się oprzeć wrażeniu, że procentowe wykorzystanie wiedzy, jaką zamieszczono 23 lata temu, było nieporównywalnie większe niż obecnie. Jakże często obserwuję dzisiaj osoby, które wertując szybko kolejne strony, śledzą głównie nagłówki artykułów. A zatem ponosząc coraz to większe nakłady, produkujemy rzeczy, które wykorzystujemy w mniejszym stopniu. Przykłady niewyobrażalnych rozmiarów nadmiaru możemy dzisiaj znaleźć wszędzie. Wystarczy sobie wyobrazić, na ilu portalach internetowych publikowane są prawie te same treści, w jaką ilość aplikacji wyposażono nasze telefony komórkowe, a z ilu z nich korzystamy, czy poszukać uzasadnienia niekończącej się wojny producentów aparatów cyfrowych na piksele. Możemy również przez chwilę zastanowić się nad ilością systemów w naszych samochodach oraz przydatnością wszystkich z nich do naszych potrzeb.

Uwaga! Człowiek w pracy
Najczęściej stosowaną przez firmy strategią jest dorównywanie kroku konkurentom, którzy dokonali kolejnej rozbudowy i komplikacji swoich produktów czy usług. Nie można przecież pozostać w tyle. Od pewnego czasu zadaję sobie jednak pytanie, czy aby dokładnie tego oczekują konsumenci? Czy aby na pewno współczesne firmy rozmawiają z konsumentem tym samym językiem? A może tak zagalopowały się we wzajemnej rywalizacji na technologie, że zapominają o podstawowych potrzebach człowieka? Realia wymuszają na nas konieczność ogromnej wydajności (często prowadzącej do nadmiaru), aby być konkurencyjnym. Kolejne kroki do doskonałości, wymagają od nas coraz to bardziej skomplikowanych i wyszukanych narzędzi oraz metod działania, coraz większych zasobów mądrze wyselekcjonowanej wiedzy. Sięgamy zatem po wiedzę z zewnątrz, po sprawdzone u innych narzędzia i metody. Chętniej szkolimy nasze zespoły i inspirujemy je do rozwoju wiedzy interdyscyplinarnej. Większość z metod, którym poświęcono setki książek, tysiące wystąpień i szkoleń, jest w określonych warunkach dla menedżera niezmiernie przydatna. Jednak na zastosowanie wszystkich z nich mamy małe szanse. Nasz czas pracy, a nawet całe życie są na to zbyt krótkie. Czy zatem w obliczu tak wielu wymagań i nowych obowiązków współczesny menedżer może działać efektywnie? Czy potrafi na wszystko znaleźć czas i wszystko zrozumieć? Czy stać go jeszcze na refleksje? Czy ma jeszcze swoje marzenia? Czy potrafi się jeszcze czymś zachwycać? Czy aby na pewno kolejna komplikacja produktów, usług, technologii lub metod zarządzania jest w stanie wyzwolić nas z obłędu nadmiaru informacji oraz obowiązków?

Smutna konkluzja
Jak udowodniono w wielu eksperymentach, nasz mózg ma ogromny potencjał odbierania informacji, jednak ograniczoną zdolność ich przetwarzania. Naukowcy już dosyć dawno rozpoznali u menedżerów syndrom braku koncentracji, który nazwali ADT (Attension Deficit Trait). Próba wykonania czegoś ponad własne siły prowadzi do stanu, w którym płaty czołowe przestają wykonywać czynności „wyższe”. Zaczynamy wówczas myśleć w kategoriach “białe-czarne”, co skutkuje trudnością w organizacji pracy oraz wyznaczaniu priorytetów. ADT nie oznacza jednak, że jesteśmy szaleni. Szalone stało się tempo naszej pracy. Żyjąc więc w przekonaniu, że wszyscy menedżerowie w naszej firmie idealnie radzą sobie ze swoimi zadaniami, możemy znacząco rozmijać się z prawdą. Wyobrażam sobie, że w praktyce możemy mieć do czynienia z trzema typami wydajności menedżerów. Pierwszego pozwolę sobie nazwać super wydajnym cyborgiem samotnikiem. To taki, który pozornie potrafi obsłużyć cały strumień spływających na niego zadań i obowiązków i na dodatek pozornie sprostać każdemu z nich. Jeżeli jednak nasz mózg nie jest w stanie z należytą starannością zaangażować się we wszystko, to super wydajny cyborg samotnik stwarza ryzyko popełnienia błędów lub mniej doskonałej realizacji części zadań. Drugi typ to samotnik z ADT. Ten typ w oczywisty sposób nie stwarza nawet pozorów na szanse zrealizowania swoich obowiązków, gdyż w wyniku częstego braku koncentracji część zadań zwyczajnie “zagubi” po drodze. Trzecim, chyba najbardziej uspokajającym nas typem jest menedżer świadomie delegujący część swoich zadań na innych. Daje on największą gwarancję na poprawną realizację zadań. Jednak i w tym przypadku jest pewna pułapka. Otóż nie każdy z członków zespołu, na którego delegowane są zadania, dysponuje takim samym potencjałem. Być może w zespole są również samotnicy cyborgi lub osoby z ADT. Nie każdy więc zrealizuje zadanie tak samo dobrze. Dodatkowo komplikacja zadań wymaga stopniowej rozbudowy zespołu. Większy zespół wymaga z kolei większego zaangażowania w zarządzanie nim. Większy zespół to wreszcie większe prawdopodobieństwo rotacji pracowników oraz konfliktów i różnic w poglądach. Dochodzimy więc do smutnej konkluzji, że nadmierna komplikacja naszego otoczenia, niezależnie od metod, jakimi sobie z nią radzimy, prowadzi w efekcie do przeciążenia jednostki. Dane Expansion Management cytowane w Emocjonomice wskazują, że niemal połowa nowozatrudnionych pracowników poniesie porażkę w ciągu półtora roku. Aż 26 procent z nich nie potrafi zaakceptować informacji zwrotnej, 23 procent nie jest w stanie zrozumieć i wykorzystać swoich emocji, 17 procent wykazuje brak motywacji, u 15 procent słabością okazuje się nieodpowiedni temperament, a 11 procent nie posiada wymaganych kwalifikacji merytorycznych. Nie jesteśmy więc tak efektywni i skuteczni, jak nam się wydaje.

Konsekwencje dla organizacji
Jeżeli nie jesteśmy w stanie poświęcić na wszystko wymaganej ilości czasu i z należytą starannością zrealizować każdego pojawiającego się na horyzoncie zadania, to warto zdać sobie sprawę z konsekwencji, jakie niesie ze sobą to zjawisko. W obliczu nadmiaru obowiązków istnieje ryzyko niedokładnej bądź błędnej realizacji zadań, a w szczególnym przypadku może dojść wręcz do zaniechania określonych czynności. Permanentny brak czasu może również prowadzić do powierzchownej oceny części zjawisk, braku odpowiednio wczesnego zrozumienia istotnych trendów, a w konsekwencji do zapóźnienia organizacji w rozwoju. Zamknięty w pułapce czasu menedżer coraz częściej podejmuje decyzje emocjonalnie. Przymuszeni do działań w przysłowiowej ostatniej chwili, podejmujemy decyzje na podstawie zasłyszanych opinii bez szans na ich dogłębną weryfikację. Decyzje w takich momentach podejmujemy również pod wpływem osobistego nastawienia, a niekiedy po to, aby nie pokazać współpracownikom swojej słabości. Zdesperowani brakiem czasu sięgamy po nie do końca zweryfikowane informacje z sieci i siłą swojego stanowiska przekonujemy do ich słuszności. Ewolucja sprawia, że najpierw czujemy, a dopiero potem myślimy. Czy jest zatem jakakolwiek szansa na wyjście z tego błędnego koła?

Refleksje nad przyszłością
Analizując zjawisko nadmiaru w kontekście naszych cech i potrzeb ewolucyjnych, nie mogę oprzeć się wrażeniu, że zboczyliśmy w ślepą uliczkę. Wydaje mi się, że dosyć oczywistym rozwiązaniem opisywanych problemów byłby odwrót organizacji od konkurowania opartego na wyścigu komplikacji oraz złożoności produktów i usług. Proszę mnie jednak nie posądzać o naiwność. Nie mam na myśli totalnego zaprzestania wyścigu technologicznego, który pozwala naszej cywilizacji na naturalną ewolucję społeczną. Chodzi mi jedynie o równoległe uruchomienie procesu sięgania po innowacje upraszczające oraz swoiste odchudzanie produktów i usług, dopasowane do najbardziej oczywistych potrzeb części konsumentów. Współczesny konsument musi nabyć za swoją pensję znacznie więcej dóbr, niż miało to miejsce 10 czy 20 lat temu. Pomagając mu w tym, producent może ułatwić życie zarówno jemu, jak i samemu sobie. Dyskusyjnym jest dla mnie stwierdzenie, że konsumentom młodszych generacji musimy oferować najbardziej skomplikowane i nowoczesne technologie. Te zawsze idą w parze z wyższą ceną. Nie zapominajmy, że w niektórych krajach poziom bezrobocia w tej grupie wiekowej sięga nawet 50 procent. Trudno mi więc zgodzić się z faktem, że każda kolejna wersja telefonu, samochodu czy lodówki musi zostać wyposażona w jeszcze większą ilość funkcji, czy w jeszcze większe ekrany dotykowe, które może fajnie byłoby mieć, jednak trzeba za nie więcej zapłacić. A gdyby oprócz głównego nurtu produkcji, nastawionego na wyścig technologiczny, firmy pokusiły się o równoległy rozwój produktów uproszczonych, odpowiadających głównym potrzebom konsumenta? Być może oferując równolegle na rynku samochód “odchudzony” o część zaawansowanych technologii, z których korzystamy sporadycznie, i komponując najważniejsze z punktu widzenia funkcjonalnego oraz bezpieczeństwa elementy, obniżylibyśmy koszt produkcji na tyle, aby sprzedawać samochód z większą marżą? Uważam, że podejście takie nie jest nieuzasadnione i analiza najważniejszych wymagań  konsumenta oraz rozsądne upraszczanie produktów z zachowaniem głównych oczekiwań funkcjonalnych mogą okazać się w dłuższym okresie czasu uzasadnione. Rezygnacja z wyścigu w dodawaniu kolejnych, rzadko używanych elementów, eliminacja ślepego naśladownictwa i pogoni za konkurencją oraz tworzenie nowych własnych nisz na produkty prostsze i trwalsze, nie musi oznaczać uwstecznienia cywilizacji. Innowacyjne myślenie idące w kierunku ułatwienia realizacji podstawowych zadań konsumenta może się wszystkim opłacić. W ostatnich latach z zaciekawieniem przeczytałem wiele artykułów poświęconych tzw. pokoleniu “Y”. Z większości z nich wynika, iż są to osoby, które bardziej niż inni chcą dzielić czas między pracą a życiem rodzinnym, którzy nie chcą pracować po godzinach, nie chcą utożsamiać się z firmą i nie są względem niej nazbyt lojalni. Wymagają również, aby to pracodawca dbał o ich edukację. Czy można to traktować wyłącznie jako kaprys pokoleniowy? A może cechy pokolenia “Y” są naturalną reakcją obronną człowieka przed światem, który stworzyliśmy? Być może jest to pierwszy symptom do zrozumienia skutków nadmiaru i stopniowego wchodzenia na drogę do świata uproszczeń, bliższego naszym ewolucyjnym potrzebom.

W tak zwanym międzyczasie
Zanim odważymy się wejść na drogę innowacji upraszczających, warto sięgać po prostsze metody ułatwiające nasze przesycone obowiązkami życie. Jedną z doraźnych metod, którą uważam za niezmiernie ważną, jest większe zaangażowanie właścicieli i zarządów firm w zrozumienie problemu nadmiaru obowiązków podwładnych. Częstsze współuczestniczenie w planowaniu w miejsce automatycznego delegowania zadań bez zrozumienia ich skali, umiejętne wyławianie symptomów “zmęczenia materiału” oraz próba zrozumienia interakcji pomiędzy zadaniami realizowanymi przez menedżerów wielu działów w tym samym czasie. Zarządzając ludźmi nie możemy wychodzić z założenia, że wystarczy wydawać polecenia. Musimy starać się zrozumieć zakres obowiązków wynikających z naszych decyzji. Innym ważnym wyzwaniem, jakie stoi dzisiaj przed zarządzającymi, to zwrócenie większej uwagi na rolę emocji wewnątrz firmy oraz w relacjach z klientami. Zarówno dla naszych współpracowników jak i konsumentów, po zaspokojeniu bezpieczeństwa jako podstawowego elementu w drabinie wartości emocjonalnych, kolejne w hierarchii to komfort oraz przyjemność. Jak trafnie ujął to Dan Hill w Emocjonomice, “kluczem do sukcesu jest dostarczenie oferty wyjątkowej pod względem wartości emocjonalnych”. Nie dziwmy się więc, że kluczowe cechy współczesnego menedżera to zaufanie, autentyczność, wrażliwość społeczna, współczucie, zaangażowanie, szacunek, życzliwość, sympatia i wiele podobnych. Kolejnym niezmiernie ważnym zadaniem stojącym przed organizacjami jest regularny transfer wiedzy. Brak czasu na realizację wielu zadań jest często wynikiem niewystarczającej wiedzy, jak wykonać je lepiej i prościej. Kiedy zabrniemy zbyt daleko, na sięganie po wiedzę nie będzie już czasu. Starajmy się więc śledzić trendy, dzielmy się zdobytą wiedzą z innymi oraz motywujmy tych pracowników, którzy zdobywają wiedzę na własną rękę. Cytując Władysława Grzeszczuka “nie to co już wiemy, ale to co chcemy wiedzieć świadczy o naszej mądrości”. Epoka nadmiaru informacji, w której żyjemy, wymusza na nas dodatkowo nowe podejście do uczenia. W niepamięć odeszły już średniowieczne zasady nauczania odpowiadającego na pytanie “co?” Modele kształcenia, jakie stosujemy dzisiaj, odpowiadają na pytania “jak?” Ale w obliczu nieprzebranych zasobów wiedzy już jutro musimy zacząć uczyć się według zasady “jak, a czego nie”. Musimy nauczyć się świadomie selekcjonować wiedzę. W miejsce wpajania sztywnych zasad, reguł czy procedur wyzwalajmy więc w ludziach wizję wspólnego celu. Jak powiedział Antoine de Saint Exupery, “jeżeli chcesz zbudować okręt, nie zwołuj ludzi, żeby zdobyć drewno i rozdzielić pracę, ale rozbudź w nich tęsknotę za dalekim, bezkresnym morzem”. Ostatnim z elementów, który osobiście uważam za pomocny w codziennych zmaganiach z komplikującym się otoczeniem biznesowym, to stworzenie kultury ustawicznego zadawania pytań “jak uprościć nawet to, co wydaje się proste?” Rzeczy, które wykonujemy rutynowo przestają być prostymi w najmniej oczekiwanym momencie, jeżeli tego nie kontrolujemy. Stopniowa rozbudowa procedur to nasza naturalna tendencja w obliczu komplikujących się okoliczności. Budowanie kolejnych nowych wyjątków jest zazwyczaj bardziej kosztowne niż upraszczanie rzeczywistości. Jeżeli więc po raz trzeci musisz przebudować procedurę, nie rób tego! Stwórz ją od nowa w taki sposób, aby cały proces uprościć. Nie bój się rozmyślać przez całe życie nad tym, jak uprościć to samo zadanie.

Konkluzja
Albert Einstein zapytany kiedyś, dlaczego to właśnie on sformułował zasadę względności odpowiedział: “Normalny dorosły człowiek w ogóle nie rozmyśla nad problemami czasu i przestrzeni. W jego mniemaniu przemyślał to już w dzieciństwie. Ja jednak rozwijałem się intelektualnie tak powoli, że czas i przestrzeń zajmowały moje myśli nawet wtedy, gdy stałem się już dorosły”. W tej zabarwionej humorem odpowiedzi jest jednak głębokie przesłanie, które idealnie wpisuje się w potrzeby dzisiejszej cywilizacji. Im bardziej chcemy zrozumieć otaczający nas świat, tym więcej czasu musimy poświęcić na refleksje i analizy rzeczy zarówno skomplikowanych jak i tych na pozór oczywistych. Rozumienie aspektów komplikującego się życia, próba ich uogólniania i wyciągania wniosków dotyczących trendów może nam pomóc w wyznaczaniu kierunków działania, będących w zgodzie z potrzebami naszych organizacji oraz naszymi ludzkimi. Dopóki w naszych działaniach nie zaczniemy w sposób systemowy uwzględniać naszych ograniczeń biologicznych, nasze organizacje narażone będą na dużą dozę przypadkowych zdarzeń. Wszędzie gdzie przeciążony umysł będzie zmuszany do kolejnego wysiłku, będziemy sięgać po nasz ewolucyjny mechanizm obronny. Będziemy działać emocjonalnie, szukając racjonalnych dowodów na uzasadnienie naszych czynów. Zrozumienie faktu, iż konsument to człowiek, który posiada takie same jak my problemy, wynikające z epoki nadmiaru oraz braku czasu, powinno stać się główną osią, wokół której zaczniemy budować nasze nowe jutro. Upraszczanie świata wcale nie oznacza przegranej. Odpowiednio przemyślane ograniczanie nadmiaru, może pozwolić organizacjom na generowanie nawet większych zysków.

Informacje o publikacji:
Miejsce publikacji:
Czasopismo Eurologistics  Nr. 74
Data publikacji:
10 marca 2013
Zostaw swój email aby otrzymywać informacje o nowych wpisach.
Poleć innym
Share on linkedin
LinkedIn
Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Aktualna strona w strukturze bloga:

Informuj mnie o nowych wpisach.
Najnowsze artykuły

Najnowsze recenzje książek

Informuj mnie o nowych wpisach

Social media - Kanał RSS