Kiedy starasz się robić rzeczy najlepiej jak potrafisz, zależy ci aby mieć dostęp do jak najlepszych materiałów i zasobów. Zapewne chcesz również dysponować jak najlepszą wiedzą, od której zależeć może osiągnięciu celu. Dzisiaj wiele niezbędnych zasobów możesz szybko nabyć od innych, dysponując odpowiednim budżetem. Aby samemu zdobyć wiedzę i kompetencje wspomagające realizację twoich zamierzeń, musisz przede wszystkim poświęcić własny czas.
Lista kompetencji, jakie dzisiaj w swoim repertuarze powinni mieć przywódcy, liderzy i menedżerowie puchnie jak szalona. Coraz bardziej rozdrobnione specjalizacje nauki i technologii, dostarczają nam ciągle nowej wiedzy, którą staramy się zaprząc w organizacjach, aby podejmować lepsze decyzje. W czasach kiedy wysokie technologie przejmują funkcję krwioobiegu naszej cywilizacji, zaawansowana wiedza fachowa jest rzeczą oczywistą dla wszystkich firm, które na technologii budują swoją przyszłość. Jednak coraz bardziej, równolegle do umiejętności o charakterze technicznym, niezbędne okazują się zdolności psychospołeczne. Choć współczesny człowiek jest istotą niezwykle socjalną, nie możemy powiedzieć, aby każdy z nas dysponował od urodzenia pełnym zestawem zdolności do efektywnej komunikacji i współpracy grupowej. Wiele z tych umiejętności musimy się dopiero nauczyć lub co najmniej udoskonalić. Nauka taka w pewnym sensie odbywa się wbrew naszej naturze, nie jest więc łatwa. Dodatkowo wymaga sporo czasu.
Kiedy zastanawiam się nad zakresem wiedzy, jaką zarządzający na dowolnych szczeblach organizacyjnych powinni na bieżąco przyswajać, mam wrażenie, że uzasadnionym byłoby poświęcanie w firmach na przykład dwóch dni w każdym tygodniu na szkolenia. Starając się następnie tak przyswajaną wiedzę analizować i wykorzystywać do aktualnych potrzeb firmy, przydałby się zapewne porównywalny czas. Aby od razu rozwiać wątpliwości, nie jestem przeciwnikiem doskonalenia kompetencji miękkich. Wręcz odwrotnie. Uważam, że coraz częściej są one warunkiem absolutnie niezbędnym do sprawnego i efektywnego funkcjonowania zespołów ludzkich. Martwi mnie jedynie, w jaki sposób cała firma może sobie poradzić z tak czasochłonnym i skomplikowanym w użyciu zastrzykiem wiedzy. Być może zostanę w tym miejscu zakrzyczany, że opowiadam brednie, jednak śledząc od bardzo dawna literaturę i doniesienia w tym zakresie, widzę jak wielki jest to obszar wiedzy do przyswojenia. Aby moje odczucia stały się bardziej zrozumiałe, dodam, że nie zadawala mnie podejście najczęściej spotykane w praktyce, polegające na koncentrowaniu się na jednym wybranym zagadnieniu, jednej wybranej kompetencji, którą doskonalimy przez jakiś krótki czas, a następnie zapominamy o edukacji na kilka lat. Patrzę raczej na efektywną mieszankę kompleksowego zestawu kompetencji psychospołecznych oraz wszelkich pozostałych, ważnych z punktu widzenia całej firmy. W mojej głowie pojawiają się różne pytania. Jak wykorzystać łącznie wiele różnych kompetencji i robić to regularnie? Którymi z nich warto sobie zaprzątać głowę bardziej, a którymi mniej? Jak znaleźć na to czas w dobie wyśrubowanej konkurencji i często wszechogarniającego poczucia braku czasu?
Same kompetencje miękkie bez fundamentu w postaci umiejętności twardych, technicznych, nie pomogą dzisiaj w odnoszeniu rynkowych sukcesów. Konieczność równoczesnego sięgania po te obydwie grupy wiedzy, powoduje więc, że stają się one jeszcze trudniejsze do sprawnego przyswojenia i wykorzystania. Wymagają jeszcze większej ilości czasu. O ile w przypadku zaawansowanej wiedzy technicznej, firmie może wystarczyć określona, czasem niewielka liczba specjalistów, to umiejętności psychospołeczne przynoszą duże korzyści wtedy, kiedy rozwinięte są na podobnym poziomie najlepiej w całej współpracującej ze sobą grupie. Oczywiście możesz powiedzieć, że znów przesadzam, bo przecież wystarczy nawet jeden niezwykle empatycznie nastawiony do klienta specjalista, który dysponuje odpowiednią dawką asertywności, potrafi słuchać innych, budować z nimi właściwe relacje, jest odporny na stres oraz taki którego cechuje wysoka samodyscyplina, aby poprawić osiągnięcia firmy we współpracy z klientem. Ale wówczas, moim zdaniem, powinniśmy raczej mówić o umiejętnościach poszczególnych jednostek a nie o zdolnościach całej organizacji. W podobny sposób pojedynczy menedżer czy lider o dobrze rozwiniętym zestawie umiejętności miękkich, choć może przyczynić się do poprawy funkcjonowania zespołu czy firmy, nie będzie w stanie wykorzystać potencjału całej grupy.
Zarządzanie firmą, działem, grupą czy projektem, to często seria szybko następujących po sobie zdarzeń. Zdarzeniom tym często towarzyszy duża ilość niewiadomych, zmiennych i nieprzewidzianych zwrotów akcji, których nawet jeżeli się czasami spodziewamy, to niekoniecznie w tym miejscu oraz w tym czasie, w którym się pojawiają. Wbrew pozorom, wiele efektów naszych biznesowych starań cechuje się dużym stopniem przypadkowości. Zarządzający oraz uczestnicy tych procesów są więc skazani na pracę pod presją czasu, na pracę w stresie i niepewności. Choć to właśnie między innymi w tym celu należy doskonalić kompetencje psychospołeczne, to ich świadome wykorzystywanie kiedy pracujemy na podwyższonych obrotach, niekoniecznie musi być łatwe lub w ogóle możliwe. Dorzućmy do nich wszystkie inne kompetencje, z których chcemy lub powinniśmy korzystać na bieżąco, wszelką inną wiedzę związaną z przyjętymi aktualnie do realizacji strategiami i wdrażanymi modelami biznesowymi i na przykład trendami za którymi próbujemy nadążać. Uzyskamy wtedy ogromny wachlarz informacji i umiejętności, którego użycie jest sporą sztuką nawet dla wytrawnego umysłu. Przyswajanie kompetencji i wiedzy możemy oczywiście rozdzielić między szereg różnych osób według określonego klucza. Niekiedy nie mamy innego wyjścia. Jednak jeżeli dysproporcje w umiejętnościach poszczególnych członków zespołu będą zbyt duże, to choć będziemy czerpać siłę z różnorodności takich grup, możemy nie uniknąć sporych nakładów czasu na wzajemną komunikację oraz jakość uzyskiwanych wyników pracy.
Wyobraź sobie, że pracujesz w sporych rozmiarów zespole i próbujesz z całą grupą zrealizować w trybie pilnym jakieś bardzo poważne zadanie, w którym na dodatek istnieje określony konflikt interesów. Czy uda Ci się w ferworze pracy i licznych dyskusji pamiętać o wszystkich szczegółach profesjonalnej wiedzy technicznej oraz równocześnie zaangażować się w słuchanie zdania innych, bycie skłonnym do kompromisów, nie koncentrowanie się wyłącznie na własnym zdaniu i pamiętanie o spójności z aktualnymi celami organizacji? Czy ty oraz wszyscy członkowie ciężko pracującej grupy nie zapomnicie w takiej sytuacji o poprawnej komunikacji w grupie, zachowaniu właściwej kultury osobistej, wzajemnym wspieraniu się, panowaniu nad własnym stresem i uprzedzeniami? Czy będziecie w obliczu konieczności szybkiego oddania gotowego projektu wystarczająco kreatywni, elastyczni, zdyscyplinowani i asertywni? A czy menedżer lub lider w takiej grupie znajdzie przy okazji czas na gotowość do motywowania innych, czy zapamięta, że w grupie znajdują się osoby o różnym stażu pracy i do każdego z osobna przyłoży inny zestaw swojej wiedzy i doświadczeń? Oczywiście wyobrażam sobie sytuację idealną, w której organizacja posiada odpowiednio duży i niezwykle profesjonalnie przygotowany zespół specjalistów, menedżerów, liderów i przywódców. Firma taka, przygotowana jest zapewne nawet na nagłe i niespodziewane zwroty akcji, które potrafi rozwiązywać niemal intuicyjnie, dzięki ogromnemu zasobowi umiejętności zarówno twardych jak i miękkich. Sęk w tym, że takie organizacje, moim zdaniem, istnieją częściej w teorii. A jeżeli istnieją w rzeczywistości to nie spotykamy ich zbyt często.
Zmieniające się warunki rynkowe wymuszają coraz większą dynamikę adaptacji wewnątrz firm. Trudność szybkiego dostrajania umiejętności całej organizacji do aktualnego stanu wiedzy na temat zarządzania, ekonomii, psychologii czy socjologii jest dodatkowym utrudnieniem w procesie doskonalenia kompetencji. Dodatkowe utrudnienia wiążą się również ze specyfiką zdobywania umiejętności miękkich. Przecież edukacja w tym zakresie próbuje przekonać często dorosłych już ludzi do zmiany wyuczonych przez lata zachowań. Trudno więc uwierzyć w to, że wszystkich uda się przekonać do podobnego sposobu postępowania w określonych sytuacjach. Co oczywiste, taki stan pozbawiony różnorodności byłby poza tym kompletnie pozbawiony sensu. Nikt chyba nie jest przecież w stanie zresetować swojej dotychczasowej pamięci i nadpisać jej wiedzą lepszą z punktu widzenia firmy czy grupy. Zresztą którą wiedzą konkretnie, skoro mamy wiele stojących względem siebie w opozycji teorii i metod. Możemy też spotkać się z sytuacją, że nawet niezwykle inteligentne i uzdolnione jednostki nie przekonają się do stosowania nowej wiedzy, ponieważ aktualny stan przynosi im większe korzyści osobiste. Nie istnieje więc jedynie słuszny przepis na skuteczne wdrażanie i wykorzystywanie nowych kompetencji. W praktyce trzeba sięgać po różne metody, uzależnione między innymi od stopnia posiadanych już umiejętności, okoliczności rynkowych, kondycji firmy, istniejącej kultury organizacyjnej, możliwości finansowych, itp.. Jeżeli jednak właściciele i zarządy firm wierzą w słuszność regularnego podnoszenia umiejętności całej organizacji, sensowne wydaje się wdrożenie kultury ciągłego i szybkiego doskonalenia kompetencji w jak najszerszym zakresie. Choć jestem świadom, że szeroko zakrojone doskonalenie umiejętności wewnątrz firm jest niezwykle trudne i czasochłonne, to uważam, że permanentne zdobywanie wiedzy zarówno z własnej dziedziny jak i z dziedzin ościennych, jest dzisiaj jednym z głównych kluczy do zwiększenia zdolności konkurencyjnej firmy. Moje dotychczasowe wątpliwości oraz postawione wcześniej pytania, zmuszony jestem zastąpić jednym, innym pytaniem: jak uporać się z ciągłym procesem samodoskonalenia? Regularne szlifowanie kompetencji przez całą organizację wydaje się bowiem koniecznością.
Nie, nie próbuję w zakamuflowany sposób reklamować firm prowadzących szkolenia. Zresztą uważam, że spora ich część – podobnie jak firmy w innych branżach – jest zwyczajnie przeciętna. Tych naprawdę dobrych jest znacznie mniej, ale warto się starać aby je znaleźć. Często aby szkolenie było skuteczne, trzeba mieć już odpowiednią wiedzę według jakich kryteriów firmy szkoleniowej czy coachingowej szukać, trzeba wiedzieć o co konkretnie pytać, zdobyć się na rzetelną ocenę stanu własnego przedsiębiorstwa czy wreszcie potrafić z tą firmą tak skonstruować współpracę, aby obydwie strony wykorzystywały cały swój potencjał w trakcie szkoleń. Tak, wiem, to oczywiście dodatkowe obowiązki i znów dodatkowy czas. Czas jednak warty zainwestowania, jeżeli chcemy aby kształcenie kadr przynosiło zakładane efekty. Sięganie po szkolenia zewnętrzne może mieć lecz nie musi charakter regularny. Zależy to od potrzeb danej firmy, przyjętej strategii oraz co najważniejsze, zdolności do podejmowania starań zmierzających do samodzielnego doskonalenia nabytych umiejętności. Szkolenia zewnętrzne są jednak często bardzo ważnym i niezbędnym “zapalnikiem” na początku własnej drogi do samodoskonalenia.
Rynek oferuje dzisiaj tysiące zaawansowanych szkoleń z zakresu najprzeróżniejszych kompetencji. Nikt jednak zaproszony z zewnątrz na kilka “seansów” nie będzie w stanie zapewnić na bieżąco właściwego poziomu umiejętności, jakich wymaga od nas w danym momencie rynek. Nikt nie odrobi zadania domowego za nas. Osobiście, za najbardziej kluczowe w procesie doskonalenia kompetencji, uważam dwa następujące czynniki. Pierwszy z nich to bezpośrednie zaangażowanie w procesy edukacji jak największej liczby osób wewnątrz firmy. Dzisiaj przestaje wystarczać zdobyte na studiach wykształcenie, zaliczony taki czy inny kurs lub przeczytana raz na kwartał fachowa publikacja. Ważnym staje się samodoskonalenie niemal każdego dnia. Drugi z niezwykle istotnych czynników, to stworzenie w firmach warunków, w których to sami ludzie przekonają się do słuszności procesu ciągłego samodoskonalenia. Działania narzucone odgórnie, nigdy nie przyniosą zakładanych rezultatów. Kiedy uzmysłowimy sobie wszyscy, że doskonalenie kompleksowych umiejętności całej firmy leży w interesie każdego z pracowników, wiara w nasze własne zaangażowanie powinna okazać się łatwiejsza. To właśnie bezpośrednie zaangażowanie oraz osobista gotowość do zmian mogą znacząco przyspieszyć przyswajanie nowych kompetencji.
Wiele wskazuje na to, że w nieodległej przyszłości to właśnie wiedza i umiejętności będą ważniejsze od kapitału. Nawet jeżeli przyjdzie nam na taki stan jeszcze trochę poczekać, to proces ten będzie mieć zapewne charakter stopniowy, więc już jutro o sukcesie wielu firm będzie decydować sztuka szybkiego dostrojenia własnych umiejętności do wymagań rynku. Choć to proces ogromnie angażujący czas i środki, wydaje się niezbędny, aby zachować właściwe zdolności konkurencyjne. Przyswajanie nowej wiedzy ograniczone do okazjonalnych procesów edukacji na zewnątrz firm, może przynieść jedynie ograniczone i chwilowe korzyści. Sądzę, że znacznie ważniejsze jest stworzenie i pielęgnowanie kultury wewnątrz firmy, która promuje różne formy doskonalenia umiejętności miękkich i twardych a następnie pozwala na dzielenie się nabytą wiedzą z innymi. Równoczesna troska o kulturę pokojowego ścierania się merytorycznych argumentów z poszanowaniem godności wszystkich członków grupy, to dodatkowa ogromna wartość i siła organizacji. Dzisiaj, kiedy rzeczy dzieją się bardzo szybko, firmy potrzebują błyskawicznego zaangażowania wszystkich umysłów jakimi dysponują. Rolą liderów i przywódców, którzy tak często pragną przecież być dla innych autorytetem, jest również tworzenie odpowiednich warunków do szybszego samodoskonalenia się ich następców. To przecież między innymi na dzieleniu się wiedzą, inspiracji do nauki czy odpowiedzialności za przyszłość buduje się i utrwala autorytet. Kiedy w procesie wspólnego doskonalenia wiedzy uczestniczyć będą osoby z różnych poziomów struktury organizacji, z różnym stażem oraz pełniący różne obowiązki, istnieje spora szansa, że znacznie szybciej zauważą ogromny pożytek z doświadczeń, jakie wnosi do grupy każdy z nich z osobna. Śpieszmy się zatem wszyscy wiedzieć więcej.
